首先，做新产品能得到厂家政策的支持。运作新品，企业在政策上多有激励，不懂得激励的企业在新品推广上也是失策之举。2000年宝洁推出润妍洗发露，在消费者活动上不遗余力，做广告、新品发布会、促销活动不断，可是给渠道的利润没有特别支持，也是宝洁这次失败的主要原因之一。经销商都是靠着企业长大的。牛根生说：资源不在于拥有，而在于支配。对于经销商同样适用。卖老产品，摆到那就能“动”销的，企业也不愿多投入了，所以经销商要善于利用企业在新品运作时的投入去做“你的”市场，逐步积累。

　　第二，新产品的毛利会更高。因为厂商的政策支持，因为新产品的价格不透明等等，新产品总会有更多的毛利空间。比如双汇“王中王”，一个卖了20多年、年销上百亿、摆在那就能卖的产品，凭什么给客户那么高的利润呢，给你挣个“配送费”就不错啦。统一方便面，给到经销商5个点的配送费就很客气啦。而新产品有更多的“商流”要求，要铺货、要陈列、要促销等等，自然会分配的更多，所以如果做“王中王”只有8个点的毛利，做新品应不会给你少于15点。

　　第三，渠道更多的利用。经销商努力积攒起来的网络，相当于建的高速公路、田间小道，把产品源源不断的送到一个个大小终端店。建了公路，当然希望有更多的车跑，更多的利用也才能收更多“养路费”的。其实渠道也一样，也需要跑更多的产品，更多高毛利的产品来调整经销商的利润结构。有的经销商知道这个道理，于是可能会接很多个品牌去经营。做方便面的再做火腿肠，还可以卖水卖饮料，或者去做调味品。可是对于经销商而言，这样分散精力去做多品牌其实是个误区！以前我们说“把鸡蛋放在不同的篮子里可以分散风险”，可是同时，这也分散了我们的精力。实际上，经销商越大，他的品牌（或品类）反而会越集中。你手上有10个品牌，就有点像是批发商了，有30个品牌那就是零售商了！所以分散做不同的品牌不一定是经销商做大的路子，专注于三五个品牌或一二个品类，引入新产品做起来，调整产品结构和利润结构才是正道。所以推广新产品的能力，是经销商做大必须具备的能力。

　　第四，通过新产品可以拓展经销商的新渠道。产品与渠道要复合，要求不同定位的产品在渠道拓展上要有所区别，因此新产品不能只靠老渠道的带动。双汇“泡面拍档”火腿肠，听听这名字，也许就可以帮你拓展“车站、码头”的渠道；“台湾烤肠”也许可以帮你拓展旅游景点的渠道；“Q趣”就可以帮你拓展网吧的渠道。不要看不上这些“特通”，当年香飘飘奶茶最早就是从“网吧”渠道做起来的。

　　第五，有时候新产品是我们客户二次创业的好机会。在某些品类上你做到了区域的老大，再想突破可能就有瓶颈了，引入一个新品当然是个机会。比如洁丽雅毛巾，已经做到品类老大了，企业也感觉再突破不容易了，于是近几年来不断有新品类推出，如2010年推出了内裤和棉袜，2011年推出了保暖内衣和丝袜，对很多客户也都是二次创业的机会。

最后，我再提一点更高的追求，那就是对客户而言成功的推出一个新产品，是很有成就感的。风雨大战过后，你，包括你的团队都会得到很大的提升。实际上，品牌企业在招商时，除了看你代理什么牌子评判你的能力外，还要看你有没有成功运作过新品，这是更重要的指标，所以这也是你的光环。

　　凡此种种，不会推新产品的经销商，发展有限，很难长大